Startende leidinggevende: de overstap die niemand je uitlegt.

Mijn overstap naar een leidinggevende rol maakte ik tegelijk met de overstap naar een nieuw bedrijf. Geen oud-collega’s dus, geen gedeeld verleden. Het verhaal dat je moet leren om geen maatje meer te zijn van mensen met wie je jaren optrok, gaat bij mij niet op.

Wat wel opging: ik had hun werk zelf gedaan. Buitendienst, jarenlang, bij mijn vorige werkgever. En daar had ik geproefd hoe hecht zo’n team wordt. We gingen weekendjes weg. Ik wist hoe goed dat voelde, en dat wilde ik terug.

In mijn nieuwe functie zat ik bij klanten of op kantoor. Mijn team werkte vanuit huis en kwam af en toe langs. Losse praatjes, samen lunchen, even koffie drinken, de deur stond altijd open. Ik wilde benaderbaar zijn. Ik wilde, eerlijk gezegd, one of the guys zijn.

Tot ik voor het eerst iemand moest aanspreken op zijn gedrag.

Ik schakelde in tien seconden van maatje naar leidinggevende, en dat voelde iedereen. De boodschap kwam niet aan. Niet omdat ik hem verkeerd bracht. Onduidelijk was alleen vanuit welke rol ik daar stond. Ik had er zo mijn best voor gedaan om vooral geen afstand te scheppen, dat ik mezelf simpelweg buitenspel had gezet.

Als je start als leidinggevende krijg je boeken, trainingen en wijze raad over wat erbij komt kijken. Je moet leren aansturen. Delegeren. De gesprekken voeren die je vroeger kon ontwijken. Er is leerstof genoeg. Maar bijna al die kennis gaat over wat je erbij krijgt. Vaardigheden, taken, verantwoordelijkheid.

Waar het zelden over gaat, is wat je moet inleveren. En dat is nu net het stuk dat pijn doet.

De grootste overstap naar leidinggeven staat in geen enkele functieomschrijving. Je moet stoppen one of the guys te willen zijn.

Dat klinkt hard, en zo bedoel ik het niet. Maar het is wel waar de meeste nieuwe leidinggevenden vastlopen, ook al noemen ze het anders. Ze zeggen dat hun team weinig initiatief neemt. Dat hun feedback niet overkomt. Dat besluiten blijven hangen. En dan zoeken ze een techniek om dat te repareren.

Wat er echt speelt, zit een laag dieper. Je houdt vast aan de nabijheid. Je zoekt de losse praatjes op, je blijft het liefst benaderbaar, je stelt het moment uit waarop je een grens trekt omdat dat de sfeer bederft. Stuk voor stuk sympathiek. En stuk voor stuk houdt het onduidelijk waar jij precies staat.

De afstand die je voelt, komt niet doordat je team zich terugtrekt. Hij komt doordat jij blijft grijpen naar een plek die je bent kwijtgeraakt op het moment dat je ja zei tegen de functie. Je wilt die vertrouwdheid vasthouden. En telkens gaat het ten koste van je gezag.

Ophouden one of the guys te zijn betekent niet dat je afstandelijk moet worden. Ik ben nooit een leidinggevende geworden die zich terugtrok op haar kantoor. De losse praatjes bleven, de lunches bleven, de deur bleef open. Wat ik moest leren, was iets anders. Ik moest twee dingen uit elkaar halen die ik in het begin steeds liet samenvallen: eerlijk zijn over wat ik ergens van vond, en duidelijk zijn over wat er nu ging gebeuren.

Dat zijn losse dingen. Je kunt tegen je team zeggen dat je een besluit van boven ook niets vindt, en in dezelfde adem dat jullie het toch gaan uitvoeren. In het begin durfde ik dat niet. Ik dacht dat ik moest kiezen: of meemopperen, of de baas spelen. Dus deed ik het eerste, want dat voelde prettiger, en dan verraste het me dat mijn gezag weglekte.

Later zei ik het gewoon zoals het was. “Jullie weten ongetwijfeld hoe ik erover denk, maar dit is wat we als team gaan doen.” En dan deden ze het. Niet omdat ik afstand had geschapen. Omdat er eindelijk geen twijfel meer was over de vraag vanuit welke rol ik sprak.

Benaderbaar zijn en gezag hebben sluiten elkaar niet uit. Ze gaan zelfs prima samen, zodra je team weet vanuit welke rol je op welk moment spreekt. Het lukt pas als jij het zelf helder hebt. Je team voelt haarfijn aan wanneer jij nog aan het zoeken bent tussen maatje en leidinggevende. En het mooie is: op het moment dat jij die twee uit elkaar houdt, hoeft je team dat niet meer voor je te doen.