Niemand heeft het haar gevraagd

Op een forum voor managers stelt iemand een vraag. Hij heeft sinds een half jaar een nieuwe medewerker, en die geeft hem te veel updates. Ze laat ’s ochtends weten wat ze die dag gaat doen. Ze meldt zich na elke afgeronde taak. Ze checkt voordat ze een mail verstuurt. Dertig berichten per dag, schrijft hij, en het maakt hem gek. Hoe krijg ik haar zover dat ze wat losser van me komt, vraagt hij. Het werk is goed, dat zegt hij er nog bij. Maar die constante meldingen, daar wordt hij moedeloos van.

Het is een herkenbare situatie. Voor wie zelf leidinggeeft, maar ook voor wie weleens aan de andere kant heeft gezeten. En toch klopt er iets niet, en het duurde even voor ik doorhad wat.

In zijn hele verhaal staat nergens dat hij het haar heeft gevraagd. Niet één keer: waarom doe je dit eigenlijk? Hij heeft besloten wat er aan de hand is. Ze kleeft, ze is te grondig, ze hangt aan hem. En hij zoekt een techniek om dat te verhelpen. De vraag die voor de hand ligt, de vraag die je aan de enige persoon stelt die het antwoord heeft, die ontbreekt.

Onder zijn bericht reageren tientallen mensen. En vrijwel iedereen doet hetzelfde. Ze is onzeker. Ze is ooit afgebrand door een vorige baas. Ze mist zelfvertrouwen en dekt zich in. Het zijn stuk voor stuk redelijke verklaringen. Het zijn ook stuk voor stuk aannames. Ik moet eerlijk zijn: ook ik had meteen een aanname klaar, met oplossing en al. Heel overtuigend. Alleen had ik haar net zomin iets gevraagd als de rest.

Dat is het venijnige eraan. Een verklaring kost niets. Je kunt erop handelen zonder het ongemak van een echt gesprek, je kunt je aan een plan vasthouden zonder je af te vragen of dat plan ergens op slaat. Een vraag kost wél iets. Want als je echt vraagt waarom mensen doen wat ze doen, loop je het risico een antwoord te krijgen waar je zelf in voorkomt. Misschien checkt ze zo vaak omdat een eerdere fout hard is afgestraft. Misschien checkt ze omdat jij, zonder het te merken, elke keer net iets te lang stil bent als ze iets zelf heeft beslist. Dat wil je niet weten. Dus kies je de aanname boven de vraag, en je noemt het oordeelsvermogen.

We doen dit allemaal, en lang niet altijd uit luiheid. Het gaat vanzelf. Iemand gedraagt zich op een manier die ons stoort, en ons hoofd levert binnen een seconde een verhaal waarom. Dat verhaal voelt als kennis, maar het is een gok.

Klagen met publiek

En dan is er nog iets aan dit specifieke geval dat me niet loslaat. Deze manager zit met een medewerker van wie hij zelf zegt dat ze goed werk levert. Hij heeft haar nooit gevraagd wat haar drijft. En vervolgens legt hij het probleem niet bij háár neer, maar bij een zaal vol vreemden, en hij doet het op de toon van iemand die iets wordt aangedaan. Het maakt hem gek. Hij is het slachtoffer van het gedrag van iemand met wie hij niet één eerlijk gesprek heeft gevoerd.

Klagen over iemand bij iedereen behalve bij die persoon zelf, en jezelf daarbij neerzetten als degene die het zwaar heeft: dat is het ongemak van het echte gesprek wegduwen en de rekening bij de ander leggen. Dat is, hoe je het ook wendt, geen leidinggeven. Het is klagen met publiek.

Het ironische is dat het antwoord op zijn vraag al die tijd voor het oprapen lag. Niet in de reacties. Bij haar. Vraag waarom ze checkt voor ze een mail stuurt. Vraag wat ze van je nodig heeft op die momenten. Vraag wat er zou gebeuren als ze het een keer niet deed. Grote kans dat je in vijf minuten meer te weten komt dan in dertig reacties van mensen die haar nooit hebben ontmoet.

De nuttigste zin die je in een werkrelatie kunt leren, is meteen ook de ongemakkelijkste. Niet “ik denk dat het hieraan ligt”. Maar: “ik weet het eigenlijk niet. Laat ik het vragen.”

Niemand had het haar gevraagd. Daar begon het probleem. En daar had het ook kunnen ophouden.